شکست در استراتژی

شرکت‌های موفق با در نظر گرفتن حفظ آزمایش‌های د‌رونی از پایین به بالا، فرایند انتخاب‌ کردنشان و در عین حال حفظ هدف‌های استراتژیکی خود مشخص می‌شوند.

شکست استراتژی : آیا قطع ارتباط و جدا شدن افراد از استراتژی سبب شکست می شود ؟

شکست استراتژی چگونه اتفاق می‌افتد؟ اکنون زمانی از سال است که شرکت‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک طرح تازه می‌ریزند.

مدیران ارشد، طی این روزهای آینده مشغول هستند؛ آن‌ها با گزارش‌ها به اتاق‌های جنگ خود بازمی‌گردند و با ارقام سال گذشته دسته و پنجه نرم می‌کنند، تنها برای این‌که بفهمند بسیاری از استراتژی‌ها شکست‌خورده‌اند.

ما در هنگام شکست استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک چه اشتباهی می‌کنیم؟

عمل توسعه استراتژیک به‌اندازه خود تمدن قدیمی است. قدیمی‌ترین نشانه روی دیوارهای مصر ۱۳۰۳ سال قبل از میلاد حک‌شده است، زمانی که رامسس دوم فتح خودش بر مصر سفلی را جاودانه کرد.

سان تسو‌ب، بسیاری از رساله خود در مورد «هنر جنگ» در سال ۷۷۲‌۴۸۱ قبل از میلاد را منتشر کرد و ماکیاولی کتاب «شاهزاده» را حدود سال ۱۵۱۳ نوشت.

از آن زمان تاکنون، استراتژی‌ها و فتح‌های زیادی صورت گرفته است. میکائیل پورتر، شکست در استراتژی کتاب مقدس «استراتژی شرکت‌ها» را در امتیاز رقابتی نوشت، درحالی‌که دبلیو چان کیم و رنه موبورگن، «نوآوری ارزش» را نوشت که بعداً به‌عنوان «استراتژی اقیانوس آبی» در سال ۲۰۰۵ محبوب شد.

میدان‌های جنگ بعد از انقلاب صنعتی، به اتاق‌های هیئت‌مدیره تبدیل‌شده‌اند. همچنان چیزهای زیادی در مورد «چگونگی تبدیل استراتژی به واقعیت» وجود دارد که ما باید یاد بگیریم. ایران مدیر در این مقاله موضوع شکست استراتژی را بررسی می‌کند. اگر در مورد بحث استراتژی اطلاعات کافی ندارید پیشنهاد می‌شود مقاله «تعریف استراتژی یا راهبرد چیست؟» را مطالعه نمایید و با مثال‌کاربردی به درک درستی از استراتژی برسید.

شکست استراتژی

مشکل در مورد شکست استراتژی، واقعاً مربوط به خود استراتژی نیست، اما شکست استراتژی آن در «اجرا» است. «اجرا» موردی برای برآورد است و واقعیتی که بسیاری از مدیران سطح شرکتی در این نقطه تلاش می‌کنند به دلیل این واقعیت است که آن‌ها در بسیاری از جوانب شکست‌خورده‌اند.

در تحقیقی که توسط مجله اقتصاددان اجرا شد، آن‌ها متوجه شدند که حدود ۸۰% مدیران سطح شرکتی از نقش‌های توسعه استراتژی و اجرا باخبر هستند. بااین‌حال، همین تحقیق نشان می‌دهد که تنها حدود ۵۶% ابتکارات استراتژیک به‌طور موفقیت‌آمیز اجرا می‌شوند.

دلیل این عدم ارتباط (جدایی) چیست؟

ادراک استراتژیک

به نظر می‌رسد راه‌حل شکست استراتژی ریشه در درک افراد از این‌که استراتژی چیست، دارد:

۱‌. استراتژی یک بیانیه است

این مجموعه‌ای از VMOG ها (دیدگاه، مأموریت، مقصودها و اهداف) نوشته‌شده روی یک پلاک بزرگی است که درست وقتی وارد دفتر می‌شوید آن را می‌بینید.

همه این بیانیه‌ها را به خاطر سپرده‌اند، اما زمانی که به اتاقک‌های خود برمی‌گردند، همه نمی‌دانند که به چه معنا هستند.

۲‌. استراتژی یک رویداد است

برای مدیران سطح شرکتی، این‌زمانی است که اعداد بررسی می‌شوند و از شما این انتظار وجود دارد که بهانه‌ای برای این‌که «چرا» کارها اشتباه پیش رفتند، بیاورید و برنامه‌ای برای این‌که «چگونه» برای رسیدن به‌جایی در سال بعد برنامه‌ریزی کنید را، ارائه کنید.

شما از تعداد زیادی چهارچوب‌های توسعه استراتژیک استفاده خواهید کرد. از اعدادتان دفاع خواهید کرد و بعد از این‌که همه‌چیز انجام شد، می‌گویید: «خوشحالم که از آن قصر دررفتم، بدون این‌که کارم را از دست بدهم.»

۳‌. استراتژی یک عمل است

در این سناریو، همه بهترین راه را می‌دانند و بر اساس جایی که کشتی قرار است برود، عمل می‌کنند. آن‌ها درک واضحی از جهت آن و این‌که چگونه به آنجا برسند، دارند و خود را برای شکست استراتژی آماده می‌کنند.

استراتژی در هر وظیفه واحد نفوذ می‌کند که آن‌ها انجام می‌دهند و از سهم مشارکتشان در آن آگاه هستند.

آبشار استراتژیک

من سال‌های زیادی را با مدیران درزمینهٔ توسعه استراتژی‌های شرکتی کارکرده‌ام و کارهای بسیاری انجام داده‌ام.. بسیاری از چالش‌ها مربوط به آبشار استراتژی برای ابتکارها و نتایج عملی است.

حرکت به سمت ایجاد یک استراتژی را نمی‌توان به دفاتر هیئت‌مدیره و چهارچوب‌های برنامه‌ریزی بعدازآن محدود کرد.

آنچه اغلب کمبود آن احساس می‌شود یک انتقال واضح بین موارد مفهومی یا انتزاعی به چیزی است که همه بتوانند آن را در زندگی روزانه کاری‌شان به مرحله عمل برسانند.

در اکثر موارد، استراتژی‌ها از بالا به پایین سرازیر می‌شوند. مثالی شکست در استراتژی برای توضیح این آبشار را بیان می‌کنیم.

در بهترین موارد یک طرح «بالا – پایین»، انتقال ساده و روان بین حوزه‌های استراتژیک و تاکتیکی وجود دارد و همه می‌دانند که چه‌کاری باید انجام دهند. آن‌ها درک و تعهد روشنی در مورد سهم مشارکتشان در استراتژی کلی دارند.

در یک رویکرد متناوب، توسعه استراتژیک را می‌توان از یک هرم معکوس گرفت که افراد در خط پایین (کف هرم) برای توسعه استراتژی‌های سطح بالا استخدام می‌شوند.

در این روش، برنامه‌ریزی استراتژیک به روند دموکراتیک شده تبدیل می‌شود که همکاری در هر مرحله ‌ از توسعه تا برنامه‌ریزی اجرا ‌ را تضمین می‌کند. این روند به‌جای استقراری بودن، استنتاجی است.

با درگیر کردن افرادی که عمدتاً در حوزه اجرایی کار می‌کنند، استراتژی برای در نظر گرفتن دیدگاه‌های استراتژیک و عملیاتی بهتر درک می‌شود.

همکاری متقابل عملکردی هم این اطمینان را می‌دهد که استراتژی در خط پایین درک می‌شود، با اطمینان حاصل کردن از این مسئله که همه به دنبال یک‌چیز هستند.

همه می‌دانند که در میان رقابت هستند، باید کجا باشند، چه‌کاری باید انجام دهند و این‌که چگونه به آنجا برسند.

شریک استراتژیک

کلید پرش از مانع اجرا هرگز پرسیدن «چه چیزی»، «کجا» و «چگونه» ها نیست، بلکه باید در مورد «چه کسی» سؤال شود.

شریک غالباً نادیده گرفته‌شده اثربخش استراتژیک در سازمان، معمولاً واحد منابع انسانی (HR) است.

سازمان‌ها از منابع استعدادی برخوردار هستند که می‌توانند از حوزه‌های تاکتیکی به حوزه استراتژیک پیشرفت کنند. سرچشمه بزرگی از استعدادهای در انتظار توسعه وجود دارند.

منابع انسانی، روند همکاری بین سطوح را برای توسعه و اجرای یک استراتژی مؤثر ایجاد می‌کنند.

شاید نقش «قهرمان کردن افراد»، منابع انسانی را به یک نقش استراتژیک حامی به‌جای نقش استراتژیک سخت، طی این سال‌ها تبدیل کرده است، اما باید برای تحویل این اعداد تغییر کند.

سخن آخر

در این مقاله موضوع شکست استراتژی را بررسی کردیم. همچنین دانستیم که مشکل در مورد شکست استراتژی، واقعاً مربوط به خود استراتژی نیست، اما شکست استراتژی آن در «اجرا» است.

«اجرا» موردی برای برآورد است و واقعیتی که بسیاری از مدیران سطح شرکتی در این نقطه تلاش می‌کنند به دلیل این واقعیت است که آن‌ها در بسیاری از جوانب شکست‌خورده‌اند و گفتیم آنچه اغلب کمبود آن احساس می‌شود یک انتقال واضح بین موارد مفهومی یا انتزاعی به چیزی است که همه بتوانند آن را در زندگی روزانه کاری‌شان به مرحله عمل برسانند.

نظر شما در باره شکست استراتژی چیست؟ لطفاً ایده های و تجربه های خود را با کاربران ایران مدیر به اشتراک بگذارید.

چرا بسیاری از استراتژی‌ها شکست می‌خورند

چرا بسیاری از استراتژی‌ها شکست می‌خورند

بسیاری از فرایند‌های اجرای استراتژی شکست می‌خورند، زیرا شرکت هیچ چیز با ارزشی برای اجرا ندارد. برای آشنایی با روش‌های دقیق ایجاد استراتژی در ادامه با یوکن همراه باشید.

مشاوران استراتژی وارد عمل می‌شوند، کارشان را انجام می‌دهند و استراتژی جدید خود را در یک ارائه‌ی پاورپوینت و یک گزارش مهم نشان می‌دهند. جلسات تالار شهری سازماندهی می‌شود، به کارکنان گفته می‌شود رفتار خود را تغییر دهند، کارت امتیازی متوازن اصلاح می‌شود و بودجه‌ها برای حمایت از طرح‌هایی که با استراتژی جدید متناسب‌اند کنار گذاشته شده ولی بعد هیچ اتفاقی نمی‌افتد.

یکی از دلایل اصلی فقدان عمل این است که «استراتژی‌های جدید» اغلب استراتژی نیستند. یک استراتژی واقعی شامل یک مجموعه مشخص از گزینه‌هایی است که تعریف می‌کند شرکت چه کارهایی را باید انجام دهد و چه کارهایی را نباید انجام دهد. بسیاری از استراتژی ها، به رغم تلاش‌های فراوان مردم سخت‌کوش، موفق به انجام نمی‌شوند، زیرا آن‌ها مجموعه‌ای از انتخاب‌های واضح را نشان نمی‌دهند.

بسیاری از این به اصطلاح استراتژی‌ها در واقع اهداف هستند. «ما می‌خواهیم شماره یک یا شماره دو در بازارهایی که در آن فعالیت می‌کنیم باشیم» نمونه‌ی یکی از این هدف‌هاست. این بیانیه به شما نمی‌گوید چه کاری انجام دهید. تنها چیزی که به شما می‌گوید این است که امیدوارید به چه نتیجه‌ای برسید اما برای رسیدن به آن نیاز به یک استراتژی دارید.

چیزهای دیگر ممکن استاولویت‌‌ها و انتخاب‌های شرکت را نشان دهند، اما زمانی که در کنار هم قرار می‌گیرند، یک استراتژی منسجم ایجاد نمی‌کنند. به عنوان مثال، این را در نظر بگیرید: «ما می‌خواهیم بهره‌وری عملیاتی را افزایش دهیم؛ ما اروپا، خاورمیانه و آفریقا را هدف قرار خواهیم داد و از کسب و کار ایکس جدا خواهیم شد». ممکن است تصمیمات و اولویت‌های عالی باشد، اما با هم، آن‌ها یک استراتژی را تشکیل نمی‌دهند.

بگذارید یک مثال بهتر برایتان بزنم؛ حدود 15 سال پیش، شرکت اسباب‌بازی بریتانیایی Hornby Railways (سازنده مدل راه آهن و شکاف Scalextric اتومبیل) با ورشکستگی مواجه شده بود. با مدیرعامل جدید فرانک مارتین، این شرکت تصمیم گرفت که مسیر خود را تغییر دهد و بر کلکسیونرها و علاقه‌مندان تمرکز کند. به عنوان یک استراتژی جدید، مارتین تصمیم گرفت هدف‌های شرکت را این گونه تغییر دهد:

(1) ایجاد مدل‌های کامل (به جای اسباب‌بازی‌ها)؛ (2) برای کلکسیونرهای بزرگسال (به جای کودکان)؛ (3) که حس نوستالژی را در آنان بر می‌انگیزد (زیرا بزرگسالان را یاد کودکی خود می‌انداخت).

این تغییر تبدیل به یک موفقیت فراموش‌نشدنی شد و سهم hornby در طول پنج سال از 35 پوند به بیش از 250 پوند رسید.

این موفقیت به این دلیل بود که یک مجموعه واضح از فقط سه انتخاب ارائه می‌داد، که متناسب با یکدیگر برای ایجاد یک مسیر مشخص استراتژیک برای شرکت بود.

(متاسفانه، hornby در سال‌های اخیر انتخاب‌های خود را کنار گذاشت و با عواقب بسیار فاجعه‌آمیز رو به رو شد تا جایی که با هشدارهای سهام مواجه شد و شکست در استراتژی مارتین مجبور به بازنشستگی شد.) بدون یک مسیر استراتژیک مشخص، هر فرآیندی محکوم به شکست است.

منطق خود را توضیح دهید. سلای بیلی، در آن زمان مدیرعامل انتشارات روزنامه بریتانیای Trinity Mirror، یک بار به من گفت:

اگر یک چیز را در مورد بیان گزینه‌ها یاد گرفتم، این است که ما همیشه بر انتخاب‌ها تمرکز می‌کنیم. اکنون متوجه شده‌ام که باید‌ حداقل به اندازه‌ی همان برای توضیح منطق پشت انتخاب‌ها وقت بگذاریم.

مجموعه‌ای از تعداد محدودی از گزینه‌های که با هم هماهنگ می‌شوند (مانند «مدل کامل مقیاس Hornby برای کلکسیونرهای بزرگسال که نوستالژی را به وجود می‌آورد») برقراری ارتباط آن آسان است، که یکی از دلایلی است که شما به آن‌ها نیاز دارید. شما نمی‌توانید یک لیست از 20 انتخاب را توضیح دهید؛ کارمندان به سادگی آن‌ها را به خاطر نخواهند سپرد و اگر آن‌ها را به یاد نیاورند، انتخاب‌ها نمی‌تواند بر رفتارشان تأثیر بگذارد؛ که در این صورت شما استراتژی نخواهید داشت (بلکه صرفا یک پاورپوینت خواهید داشت). با این حال، به گفته بیلی، توضیخ انتخاب‌ها کافی نیست.

دوباره hornby را در نظر بگیرید. کارکنان آن شکست در استراتژی - به عنوان مثال طراحان محصول و مهندسین فنی- می‌توانند همه انتخاب‌های جدید شرکت را بیان کنند. اما آن‌ها هم‌چنین می‌توانند منطق ابتدایی پشت آن را بگویند: که نام‌های تجاری نمادین آن‌ها بیشتر برای بزرگسالان است که کودکی خود را به یاد دارند؛ بازار سرگرمی آن کمتر رقابتی است و با موانع بیشتری برای ورود و تغییر کمتر توسط مصرف‌کنندگان همراه است. این به این دلیل است که آن‌ها منطق انتخاب فرانک مارتین را درک کرده‌اند و به آن اعتقاد داشتند و در کار روزمره خود آن را اعمال کردند.

این فقط یک فرایند از بالا به پایین نیست. یکی دیگر از دلایلی که بسیاری از تلاش‌های پیاده‌سازی شکست‌ خورده است این است که مدیران آن را به عنوان یک فرآیند دو مرحله‌ای بالا به پایین خالص می‌بینند: «استراتژی ساخته شده است؛ اکنون ما آن را پیاده سازی می‌کنیم.» بعید است که استراتژی این‌گونه کار کند. پیاده‌سازی یک فرآیند موفقیت‌آمیز استراتژی یک قدم از راه تصمیم گیری است.

استاد دانشگاه استنفورد، رابرت برگلمن می‌گوید:

شرکت‌های موفق با در نظر گرفتن حفظ آزمایش‌های د‌رونی از پایین به بالا، فرایند انتخاب‌ کردنشان و در عین حال حفظ هدف‌های استراتژیکی خود مشخص می‌شوند.

این گفته رابرت برگلمن کمی پیچیده است، اما منظور او درواقع این است که شما به یک جهت‌گیری استراتژیک از بالا به پایین مشخص (همانند انتخاب‌های Hornby) نیاز دارید. اما این استراتژی در صورتی موثر خواهد بود که در عین حال کارکنان شما را قادر سازد تا طرح‌هایی از پایین به بالا در راستای مرزهای آن هدف استراتژیک ایجاد کنند.

برگلمن درباره شرکت اینتل هنگامی که هنوز بر روی تولید تراشه‌های حافظه متمرکز بود حرف می‌زد. در آن زمان استراتژی از بالا به پایین شرکت اینتل مشخص بود:

(1) در خط مقدم (2) تکنولوژی‌های نیمه هادی باشند و (3) هدفشان بر روی تجارت حافظه باشد (به صورت غیر تصادفی مجموعه‌ای از سه انتخاب مشخص).

اما اینتل این استراتژی را با خودمختاری فراوان و تخصص بودجه غیرمتمرکز به گروه‌ها و بخش‌های مختلف اجرایی کرد تا کارکنان بتوانند با ابتکارهای خود آزمایش کنند و تا بتوانند به این هدف استراتژیک زندگی بخشیده و آن را به ثمر برسانند.

بسیاری از این آزمایش‌ها شکست خوردند اما آزمایش‌های دیگر به موفقیت دست پیدا کردند. یکی از این آزمایش‌های پایه و اساس ریزپردازنده پنتیوم بود که توانست شرکت اینتل را به یکی از موفق‌ترین شرکت‌های تکنولوژی که دنیا تا به حال به خود دیده است، تبدیل کند. این موفقیت ترکیبی از یک جهت‌گیری استراتژیک پهناور اما در عین حال از بالا به پایین و ابتکارات پایین به بالا فراوان بود.

اجازه دهید تا انتخاب‌ها به صورت ذاتی اتفاق بیفتند. یک اشتباه رایج در فرآیند پیاده‌سازی از پایین به بالا این است که مدیران ارشد نمی‌توانند در انجام انتخاب‌ها به وسیله خودشان مقاومت کنند. آن‌ها به طرح‌ها و ابتکارات مختلفی که کارکنان به عنوان بخشی از فرایند اجرای استراتژی پیشنهاد می‌کنند، نگاه می‌کنند و سپس آن طرح‌هایی که بیشتر از بقیه دوست دارند را انتخاب می‌کنند.

در مقابل، مدیران ارشد باید در برابر این وسوسه که تصمیم بگیرند کدام پروژه در شرکتشان به کار خود ادامه دهد و کدام پروژه به کار خود ادامه ندهد، مقاومت کنند. پیاده‌سازی استراتژی نیازمند این است که مدیران ارشد سیستم داخلی شرکت خود را به شکلی طراحی کنند تا انتخاب را خود سیستم برای آن‌ها انجام دهد. برای مثال مدیریت ارشد اینتل، به طور شخصی از بین طرح‌های مختلف انتخاب نکردند و بلکه یک فرمول هدف را برای تولید تعیین کردند. آن‌ها هم‌چنین به مدیران ‌بخش آزادی عمل فراوانی دادند تا تصمیم بگیرند بر روی پروژه‌هایی که می‌خواهند کار کنند، در این صورت پروژه‌هایی که افراد کمتری به آن‌ها اعتقاد داشتند به صورت خودکار کنار گذاشته شدند.

به اندازه کافی شجاع باشید تا در مقابل انتخاب این گزینه‎‌های از پایین به بالا مقاومت کنید، اما سیستمی طراحی کنید تا این کار را برای شما انحام دهد.

تغییرات را پیش‌فرض کار خود قرار دهید. در نهایت، یکی دیگر از دلایلی که باعث می‌شود بسیاری از تلاش‌ها برای پیاده‌سازی استراتژی ناکام بماند این است که این استراتژی‌ها معمولا نیازمند ایجاد تغییر در عادات مردم است و عادات در سازمان‌ها به طور آشکار مقاوم و ماندگارند. عادت‌ها در یک جلسه و صحبت در مورد این‌که مردم باید عادات خود را تغییر دهند، تغییر نمی‌کنند. مردم اغلب حتی آگاه نیستند که آن‌ها کاری را به نحوی خاص انجام می‌دهند و حتی ممکن است آگاه نباشند که راه‌های مختلفی برای اجرای همان فرآیند وجود دارد.

شناسایی و مقابله با عادت‌های بدی که از اجرایی شدن استراتژی شما جلوگیری می‌کنند، فرایند آسانی نیست اما شیوه‌های مختلفی وجود دارد که شما با پیاده‌سازی آن در سازمان خود می‌توانید این فرایند را انجام دهید. بسته به شرایط و استراتژی خاص شما، این کار ممکن است شامل به کارگیری مشتریان و یا پروژه‌های دشواری باشد که متناسب با استراتژی جدید شما است و این کار باعث یادگیری در سراسر شرکت می‌شود. این کار ممکن است مستلزم تغییر مجدد افراد در واحدهای مختلف باشد تا عادت‌های کاری و شیوه انجام کارها را به‌هم زده و آن‌ها را تغییر دهد. این کار ممکن است حتی شامل شناسایی فرآیندهای کلیدی و پرسیدن صریح این سوال که «چرا ما کاری را به این شیوه انجام می‌دهیم؟» باشد؛ اگر پاسخ به این سوال تنها یک شانه بالا انداختن و این که «این همان شیوه‌ای است که ما همیشه آن را انجام می‌دهیم» باشد، این فرایند ممکن است یک نامزد اصلی برای تغییر باشد.

معمولا روش‌های مختلفی برای انجام کارها وجود دارد و از آن‌جا که تمام جایگزین‌ها مزیت‌ها و عیب‌هایی چه در مورد ساختار سازمان، سیستم تشویقی یا فرایند تخصیص منابع دارند، راه حل‌های کامل کمی در دسترس است. ما معمولا در مقابل تغییر مقاومت می‌کنیم، مگر این‌که واضح باشد جایگزین بهتر است. برای پیاده‌سازی موفق فرایند استراتژی، بهتر است این امر را برعکس کنیم؛ آن را تغییر دهید مگر این که واضح باشد راه قدیمی بهتر است. پیاده‌سازی نیازمند تغییر است آن را بپذیرید.

دلایل شکست یک استراتژی

چرا برخی از استراتژی ها ناکارآمد می شوند؟

ما زمان و هزینه زیادی را صرف جمع آوری اطلاعات و تحلیل آنها می کنیم. سپس با توجه به نتایج بدست آمده استراتژی را برای پیشبرد اهداف خود تعیین می کنیم و بعد شروع به اجرایی کردن آن استراتژی می کنیم. در ادامه در می یابیم که تمام تلاش های ما بی نتیجه بوده و استراتژی ما بی اثر است.

اما چه عواملی می تواند کارایی استراتژیها را تحت تاثیر قرار داده، کاهش دهد؟

در ادامه ۶ مورد از این عوامل را با هم مورد بررسی قرار می دهیم:

دنباله روی از روش های گذشتگان

این روش ها یا بهتر بگوییم فرمولها ممکن است توسط استراتژیست های بزرگ دنیا ارائه شده باشند اما لزومی ندارد که آنها هنوز هم کارآمد باشند و یا حداقل در صنعت شما تاثیر گذار باشند. این فرمولها می توانند الهام بخش باشند اما خط مشی ما را تعیین نمیکنند!

فراموش نکنید که استراتژی سنت نیست، بلکه سنت شکنی است. بنابراین مدل های اصلی را یاد بگیرید، روش ها، اصول و مبانی آنها را به خوبی فرا بگیرید، عوامل تاثیر گذار را شناسایی کنید و سپس با تشکیل اتاق فکر(این اتاق فکر می تواند تنها از یک عضو یعنی خود شما تشکیل شده باشد) و همینطور مشاوره و مشورت با افراد آگاه، سعی در تدوین یک استراتژی درست برای کسب و کار خود داشته باشید.

بی توجهی به زمان

دنیای امروز به سرعت در حال تغییر است. اگر زندگی مردم را ۲۰۰۰ سال پیش با ۱۰۰۰ سال قبل مقایسه کنیم، تفاوت چندانی در زندگی آنها نمی بینیم. اما زندگی امروز ما با ۱۰ سال گذشته تفاوت زیادی دارد. این موضوع به وضوح سرعت تغییرات در عصر ما را نشان می دهد.

در بسیاری از صنایع زمان نقش بسیار تعیین کننده ای دارد. بنابراین با در نظر گرفتن این فاکتور تعیین کننده باید جمع آوری، تحلیل، تعیین استراتژی و اجرایی کردن آن را به حداقل زمان ممکن برسانیم و در غیر این صورت در همان پله اول یعنی جمع آوری اطلاعات، بنای شکست استراتژی ما نهاده می شود. چرا که با گذشت زمان زیاد، آن اطلاعات جمع آوری شده اعتبار خود را از دست می دهند و ما بر اساس اطلاعات اشتباه، برنامه ریزی می کنیم.

بی توجهی به حرکات رقبا

دنیای امروز علاوه بر تغییرات سریع، ارتباطات آسان را هم به وجود آورده است. رقبای شما به سرعت از عملکرد شما با خبر می شوند و ممکن است اقدامی بر علیه آن انجام دهند و یا با اقدام مشابه، مزیت شما را از بین ببرند.

مثلا اگر تصمیم گرفته باشید قیمت ها را کاهش دهید و یا برند یا محصول خاصی را وارد کشور کنید، آنها هم متقابلا قیمتشان را کاهش دهند و آن محصول را وارد کنند. یا ممکن است بدون اینکه آنها بخواهند به استراتژی شما عکس العمل نشان دهند، برنامه هایشان به گونه ای باشد که عملا استراتژی شما را بی اثر کند.

بنابراین رقابت در دنیای کسب و کار مانند بازی شطرنج است و اگر از حرکات رقیب خود غافل بمانید ممکن است زمانی به خود بیایید که دیگر دیر شده باشد.

بی توجهی به عوامل انسانی

اگر مدیر شرکت بزرگی هستید باید همیشه در تعیین استراتژی، منافع کارمندان خود را نیز در نظر بگیرید. فراموش نکنید که در نهایت آنها هستند که باید این برنامه ها را اجرا کنند. شما به پیشبرد اهداف کلی شرکت فکر می کنید در حالی که کارمندان به اهداف خود فکر می کنند و این موضوع کاملا طبیعی است. بنابر این بی توجهی به شرایط و منافعِ منابع انسانی، می تواند مسبب ناکارآمدی استراتژی شما باشد.

انعطاف پذیر نبودن استراتژی

استراتژی برای پیشرفت شرکت تدوین می شود اما باید خودش هم قابلیت تغییر مسیر و بهبود را داشته باشد. استراتژی ها معمولا در چند مرحله انجام می شوند. در هر مرحله باید فیدبک های اجرای آن مرحله ارزیابی و با نتایج مورد انتظار مقایسه شوند. اگر نتایج بدست آمده با آنچه انتظار می رفت تفاوت زیادی داشت، باید فکر برای اصلاح استراتژی در پیش گرفته شده کرد و به این ترتیب بازدهی برنامه های ما بالا می رود.

پنهان کاری و اطلاعات نادرست

برخی مواقع مدیران به دلیل ترس از افشای اطلاعات، در زمان مشاوره و یا در اتاق فکر با همکاران خود، از ارائه اطلاعات درست خودداری می کنند و یا حتی اطلاعات اشتباه می دهند. سپس در خلوت خود سعی می کنند نظرات داده شده را با اطلاعات درست تطابق دهند و به نتیجه واحدی برسند و در بیشتر مواقع هم اینگونه نمی شود. داشتن اطلاعات درست از ارکان اصلی برای تعیین استراتژی است.

شما چه عوامل دیگری را می شناسید که موجب ناکارآمدی استراتژی های تدوین شده کسب و کار می شود؟

استراتژی معاملاتی فارکس شکست ناموفق سطوح (ساده در عین حال بسیار قدرتمند)

یکی از وقایع پر تکرار بازار که زیان بسیار زیادی را برای معامله گران در پیش دارد ، False Breakout یا همان شکست جعلی نام دارد که با عملکرد هوشمندانه ، می توان سود فوق العاده ای را از آن کسب کرد .

همانطور که اکثر شما می دانید ، پس از شکست سطوح حمایت و مقاومت این سطوح از بین نمی روند ، بلکه عملکرد آن ها بلعکس می شود و با توجه به این امر بسیاری از معامله گران پس از شکست یک سطح و برگشت زود هنگام قیمت به آن ، در جهت سطح جدید وارد معامله می شوند اما به شکلی ناباورانه قیمت آن سطح را می شکند و معامله گر متحمل ضرر می شود ، اما در ادامه این مطلب با یک استراتژی هوشمندانه آشنا می شوید که این موقعیت ها را به موقعیت هایی سود ساز برای ما تبدیل می کند.

در این استراتژی ما از شکست جعلی سطوح و همچنین واگرایی بر روی اسیلاتور مومنتوم استفاده می کنیم و مکانی که اکثر معامله گران در آن به دام می افتند را به نفع خود رقم می زنیم ، همچنین این استراتژی نسبت ریسک به ریوارد خیلی خوبی را در اختیار ما قرار می دهد که با مدیریت سرمایه می توان سود چشمگیری را از آن کسب کرد.

مشخصات استراتژی

• جفت ارز : تمامی جفت ارزها
• تایم فریم : تمامی تایم فریم ها
• بازار : فارکس
• نوع معامله : سووینگ تریدینگ و اسکالپینگ

پیش نیاز های استراتژی

اندیکاتور مومنتوم با تنظیماتی که در تصویر زیر مشاهده می کنید :

قانون معامله

معامله خرید :

1. ابتدا یک سطح حمایت معتبر را شاهد باشیم
2. سپس قیمت این سطح را رو به پایین بشکند و مجددا به بالای آن برگردد (یک کندل کامل بالای سطح حمایت تشکیل شود)
3. در ادامه ، در اسیلاتور مومنتوم دره های بالاتر از یکدیگر را شاهد باشیم
4. و در آخر همزمان با مرحله 3 ، دره های پایین تر از یکدیگر را در چارت قیمتی خود شاهد باشیم

معامله فروش :

1. ابتدا یک سطح مقاومت معتبر را شاهد باشیم
2. سپس قیمت این سطح را رو به بالا بشکند و مجددا به پایین آن برگردد (یک کندل کامل زیر سطح مقاومت تشکیل شود)
3. در ادامه ، در اسیلاتور مومنتوم قله های پایین تر از یکدیگر را شاهد باشیم
4. و در آخر همزمان با مرحله 3 ، قله های بالا تر از یکدیگر را در چارت قیمتی خود شاهد باشیم

حد ضرر

در شکست در استراتژی معامله خرید : زیر شکست جعلی سطح حمایت

در معامله فروش : بالای شکست جعلی سطح مقاومت

حد سود

در معامله خرید : قله یا سطح مقاومت پیش رو

در معامله فروش : دره یا سطح حمایت پیش رو

اگر پس از وارد شدن به معامله شاهد یک روند خنثی در قیمت بودید از معامله خود خارج شوید

برای آشنایی بیشتر با این استراتژی ویدیو های زیر را تماشا کنید

استراتژی شکست و پولبک - معامله ی رفتار قیمت

یکی از محبوب ترین الگو های قیمتی در بین معامله گران پرایس اکشن ، الگوی Wedge یا همان گُوه نام شکست در استراتژی دارد ، این الگو پس از شسکته شدن موقعیت های معاملاتی کم نظیری را در اختیار ما قرار می دهد که با رعایت مدیریت ریسک و سرمایه به سود مطلوبی توسط آن می توان دست پیدا کرد.

این الگو به شکل های گوناگون در چارت قیمتی یافت می شود و در ادامه این مطلب شما با ساده ترین حالت این الگو یعنی الگوی گُوه متقارن آشنا می شوید و نحوه ی انجام معاملات خرید و فروش توسط آن را بصورت کامل فرا می گیرید.

در این استراتژی ورود به معامله توسط دو مرحله ی شکست و پولبک (تست مجدد) انجام می گیرد اما در برخی از اوقات مرحله پولبک جای خود را به شکست روند خنثی کوتاه مدت می دهد و معاملات ما با کمترین ریسک ممکن توسط این الگو و استراتژی مربوط به آن انجام می یابند.

مشخصات استراتژی

• جفت ارز : تمامی جفت ارزها
• تایم فریم : تمامی تایم فریم ها
• بازار : فارکس ، سهام ، ارزهای دیجیتال

نحوه تشخیص الگو

نحوه تشخیص الگوی گُوه متقارن بصورت زیر است :

1. ابتدا باید که دره های بالاتر از یکدیگر شکست در استراتژی در چارت ما تشکیل شوند و ما آن ها را با یک خط روند به یکدیگر متصل کنیم
2. همزمان با مرحله 1 باید که قله های پایین تر از یکدیگر در چارت تشکیل شوند و ما آن ها را با یک خط روند به یکدیگر متصل کنیم
3. و در مرحله آخر پس از شکست یکی از خط روند ها ما وارد معاملات خرید یا فروش می شویم

قانون معامله

1. ابتدا الگوی گُوه تشکیل شود
2. سپس خط روند نزولی این الگو رو به بالا شکسته شود
3. و در آخر قیمت مجددا به خط روند شکسته شده برگردد و توسط آن حمایت شود
4. در برخی از اوقات مرحله 3 اتفاق نمی افتد و به جای آن ما پس از شکست یک روند خنثی (حداقل 3 کندل که در نزدیکی همدیگر بسته شوند) را شاهد هستیم که پس از شکست رو به بالای این روند وارد معامله خرید می شویم

1. ابتدا الگوی گُوه تشکیل شود
2. سپس خط روند صعودی این الگو رو به پایین شکسته شود
3. و در آخر قیمت مجددا به خط روند شکسته شده برگردد و توسط آن به پایین هدایت شود
4. در برخی از اوقات مرحله 3 اتفاق نمی افتد و به جای آن ما پس از شکست یک روند خنثی (حداقل 3 کندل که در نزدیکی همدیگر بسته شوند) را شاهد هستیم که پس از شکست رو به پایین این روند وارد معامله فروش می شویم

در معامله خرید : زیر کندل صعودی که پس از پولبک به خط روند شکسته شده ایجاد شده است

در معامله فروش : بالای کندل نزولی که پس از پولبک به خط روند شکسته شده ایجاد شده است

در صورت وارد شدن به معامله پس از شکست روند خنثی ، حد ضرر خود را در بالا یا پایین این روند قرار دهید

در معامله خرید : سطوح مقاومت پیش رو

در معامله فروش : سطوح حمایت پیش رو

برای آشنایی بیشتر با این الگو و استراتژی مربوط به آن ویدیو های زیر را تماشا کنید